以前はニュースなどでしか聞きませんでしたが、最近は私の周りでも「うちにも退職代行からの連絡が来た」という声が聞かれるようになりました。退職代行業者は既に１００社以上あり、今後は退職のスタンダードになるという見方もあるそうです。それでも是非を問う議論は終わりがないようです。

　活用するケースは大きく分けて①辞めることで抵抗や嫌がらせを受けている②辞めることを言い出しにくい③面倒な手続きを代行してほしい、ではないでしょうか。私は２度の退職経験があり、いずれも活用しませんでしたが、どちらかというと退職代行アリと感じています。サービスの実態はともかく、必要性についてそれぞれのケースでみていきたいと思います。

　まず①のケースですが、単純に退職を認めないケースや退職の際して給与の未払い、有休の取得拒否、必要手続きの遅延など嫌がらせを受けることがあるそうです。こんなケースで元々立場の弱い従業員が会社と対峙するのは辛くて仕方がないと思います。私でもサービスを使いたくなります。

　次にケース②ですが、私はこれが最も多いのではないかと感じています。組織に入ると上司を含めお世話になった方々います。また一緒にプロジェクトに取り組んだ同僚やプライベートを共にした仲間がいます。こういう方々と関係を持ちながら、一方で退職の交渉や手続きをするのは心苦しいと思うのではないでしょうか。中には申し訳ないと思う人もいるかも知れません。実は私もこの感情はありました。

　また退職を打ち明けた時「何か悩んでいるの？話し合わないか？」などとすり寄られるような引き留めにあうのもこのケースだと思います。相手は親身になっていると思うのですが、本人にとっては考え抜いた結論なので時すでに遅しです。この局面で納得してもらうよう話すのは本当に辛いです。相手はお世話になった方々で、もともと対立した関係ではないのですから。

　最後は③のケースですが、何度か転職をした人が活用するのではないかと思います。次の仕事が決まっていてそこに集中したい人にはうってつけだと思います。去る企業とのやり取りだけでなく、役所への届出など次のステップへのサポートもついていればとても頼りになると思います。

　これらのケースのように退職は手間がかかり退職者にとってのロスとなります。それを軽減するサービスが生まれるのは自然なことだと思います。それほど日本ではめんどくさいことなのでしょう。

　欧米のようにとは言いませんが日本ももう少し身軽にキャリアを選択できるようになると良いなと思っています。逆に言うと日本には大きな人的資源が掘り起こされる可能性があるとも考えています。天職に巡り合う機会が増え、結果として社会全体で適材適所が進むことを期待しています。退職代行もひとつのきっかけとなって人の流動化が進むことを願っています。退職代行アリと言いつつ発展的に需要がなくなり、軽やかにキャリア形成ができる社会を楽しみにしています。

　キャリアコンサルティング仲間が講演をしますと紹介されたイベントに参加しました。『キャリアブレイク』についての出版に合わせたイベントのようで著者とそれらに興味ある方々が十数名参加されていました。場所はターミナル駅から少し路地を進んだ住宅街の一角で、民家を改造したような小さな本屋さんでした。１階が書店、２階がギャラリーとなっていて、書籍はジャンルも数も限られていましたが深く知りたい、読んでみたいと思う本がたくさんあるユニークな本屋さんでした。

　イベントは広くない書店スペースに参加者全員が車座になって、自己紹介や『キャリアブレイク』についての思いを語ることから始まり、仲間の『キャリアブレイク』をテーマとした講演、その後フリーディスカッションというスタイルでした。いろんなキャリアの方々がひっそり佇む本屋さんに方々から集まり語り合っていることに新鮮かつ不思議な感覚がありました。

　さて『キャリアブレイク』とは『一時的に雇用から離れる離職、休職などキャリアの中のブレイク期間のこと』を指すそうです。初めて聞いたときは「わざわざそんな言葉があるのか・・」が正直な思いでした。私は雇用の有無にかかわらずキャリアは継続されていて、ブレイク期間もまたキャリアの一部と考えていました。どのような活動も生活も休息さえもキャリアに影響しているはず、という感じです。事実、私は雇用はされていても休職モードで自身のキャリアやライフサイクルを考えていた時期があります。長い会社生活では何度か経験しました。仕事はちゃんとこなしていましたが心はお休み中でした。

　これは私の仕事観、キャリア観なのかも知れません。私はこれまで転職１回と独立起業を経験しましたが、いずれも空白期間は一日もありません。有給休暇の残りも使わず次に進んだこともあります。繋がっていることにこだわりがあるのかも知れません。因みに私がキャリアコンサルタントを目指す過程で確認した厚生労働省によるキャリアの説明で『キャリアとは、過去から将来の長期にわたる職務経験やこれに伴う計画的な能力開発の連鎖を指す』というものがありました。この説明には概ね納得でき、特に連鎖という言葉には共感しています。

　今回イベントに参加された方々のお話を聞くと確かに厚生労働省のいう『キャリア』の外にいるような気がしました。職務からも離れているし、『計画的な』能力開発とは言えなさそうな経験をされています。中にはそんな状況まで落ち込むのかという体験談もありました。そしてキャリアブレイクを経てキャリアを再開されています。能動的にキャリアブレイクに入った方もいれば、振り返ればあの時期がキャリアブレイクだったという方もいるようですが、何よりキャリアブレイクという考え方や言葉に救われたというお話が印象的でした。

　『キャリアブレイク』について私はまだまだ理解が足りませんが、人を救う可能性のある言葉であるならとても素晴らしいと思いました。理解を深め自分の言葉で使えるようになりたいと思いました。今回の新鮮なイベント、ユニークな本屋さん、新しい言葉に巡り合う機会をくれた仲間に深く感謝です。

　当然のことながら今年も新入社員を迎える季節になりました。会社勤めから離れて3年も経つとそんなことが続けられていることも忘れがちになります。しかし今年はコンサルティング先の企業で中途採用を支援する機会があり、ある採用者の入社がちょうど新卒の方々と同じとなったことで久しぶりに実感しました。

　必要な人物像を描き、方法を工夫しながら募集を得て、書類選考、面談と携わりました。人材採用の仕事に対し、改めて人生の大切な節目に立ち会うというやりがいや責任の重さを感じました。規模が小さい中小企業では一つの採用が企業に与える影響力は大きく、重要度はさらに増すように感じます。

　採用が決まる終盤の面接や入社時の新入社員の多くはとても良い表情に感じます。はつらつとして目も輝き、全体がキラキラしているとでもいうのでしょうか。また「なんでもやります」「絶対できる」という雰囲気も伝わってきます。三十数年前の私もきっとそうだったと思います。

　しかしながら社内を見渡すと思ったよりキラキラ、イキイキしている社員が少ないように感じます。ほとんど社員がキラキラして入社したはずなのに、どこへ行ってしまったのかと思ってしまいます。実務を始めていくとミスマッチや人間関係などの問題に直面し活力が低下することはありますが、そういったケースとは別に「萎んでいくのが普通」と企業も社員も認めてしまっているようにも感じます。パンパンに空気の入ったボールも時間と共に空気が抜けいずれ弾まなくなる、みたいな。

　「企業は人なり」最近では「人的資本経営」などと言い、様々な施策が紹介されています。私自身は「萎んでいくのが普通」で失ったリソースは埋蔵金のように感じていて、それを掘り出すことが効果的な施策になるのではないかと考えています。幸か不幸か独特の企業風土や文化のおかげで日本企業には多くの埋蔵金が眠っていて「日本企業だけが持つリソース」と目論んでいます。

　私の場合はキャリアコンサルティングをうまく融合させて企業と社員を同時に支援していくことを考えています。空気の補充、埋蔵金発掘に向けてチャレンジしてみます。それにしても新入社員に触れただけでいろいろ考えてしまいます。やはり彼らには何か大きなエネルギーがあるのでしょう。

　以前『医療スタッフ』という投稿で医療現場の最前線で働くスタッフが若くなり、それぞれにプロフェッショナルで信頼できると感じた話を書きました。最近、リフォームや車などの耐久消費財の購入にあたって店舗を回りながら同じような印象を受けました。若いと感じるお店は元気があり、対応が積極的です。物理的なお店の明るさもあり清々しい気持ちになります。またやり取りが明確でスピーディなようにも感じます。特に近年成長してきた企業においてその傾向が強いように思います。私が長く係わっている製造業とは隔世の感さえあります。

　一方、言葉遣いに不快感を抱いたり昔からの商慣習やマナーに照らして「ん？」「え⁈」と思うこともしばしばあります。また説明するスピードが速過ぎてこちらの理解が終わる前にどんどん進んでいってしまうことも最近多くなりました。これは私自身の加齢による問題かも知れません。年配の方が「そんなのわからんよ」「普通はこうでしょ」と説教じみたコメントをしているのを見ると少なからず「そうだよねぇ」と同情します。

　しかしながら時間をおいて若いスタッフとのやり取りを振り返ってみると「合理的でいいね」と思うことがあります。私自身はアメリカでの生活があったこともあり比較的合理主義なところもあり、合理的なシステムの中での暮らしに心地良さを感じている方なので、イラっとするのはただ天邪鬼なのかも知れません。また若者が新しいシステムやツールをうまく使いこなしていて、そこで生まれた新しい価値観を気づかされれることもあります。

　偏見かも知れませんが、若者がアグレッシブに動くことができる社会には希望を感じます。ついていけるかの不安はありますが、変化にワクワク感があります。もっとオープンに若い世代と交じり合えば、より豊かな暮らしが実現できるように感じます。そして私（５０代）たち世代の役割や在り方も調和された形で見えてくるのではないかと思います。

　ちょっと若者贔屓が過ぎるかも知れませんが、私は応援しています。

　チャレンジングな仕事であればあるほど順調に進むことはなく、失敗や障壁に当たり前のように遭遇します。そんな時、唱えてきたのが『それでもなお』でした。続く言葉は「挑戦しよう」「やり続けよう」「諦めない」などなど。アメリカに赴任していた頃『それでもなお』に相当する英語表現が見つけられずモヤモヤしていました。

　というのも、私にとって『それでもなお』は字面以上に感じているものがあったからだと思います。この言葉を使う時、取り組んでいることに確固たる信念を持っていたり、大袈裟な表現だと使命とか定めのように感じていたりしたように思います。なのでどの翻訳も同僚からの提案も私の感覚に合うものがありませんでした。

　頑固なように感じられるかも知れませんが、他人に対して訴えるものではありません。心の中で唱えるか、信頼する極身近なメンバーに穏やかに口にする程度です。しかし『それでもなお』の思いで乗り越えた困難は幾つもあります。悟ったように穏やかに使いますが、気力や勇気がみなぎり腹が据わるので不思議です。

　起業して３度目のお正月を迎えました。個人事業主の３年後生存率は３８％というデータをどこかで見ました。勝負の年を『それでもなお』の精神で走り続け、まずはしっかりと３８％に入りたいと思います。

　政界、経済界、スポーツ界など様々な世界で世代交代が聞かれます。昨今はそのスピードが速まり、現世代に十分な力があるうちに次世代へと繋がれるケースが多いように思います。しかしその背景は様々で、現世代自らが進んで譲るケース、次世代がより強い力を持ったケース、外部から交代を要求されるケースなどあり、中にはクーデターのような物騒なケースもあるようです。

　私が仕事で交流のある中小企業でもよく話題になります。中小企業における事業承継は親子や親族間で引き継がれるケースが多いためです。また中小企業の廃業理由は『経営者が高齢化・健康の問題』の割合が最も高く、後継者がいないことはかなり深刻なようです。また何とか無事に世代交代がなされても、先代や先代派の従業員と現世代との不調和を聞きます。

　世代交代はネガティブなことばかりではありません。それを機に企業や人が大きく成長することも少なくありません。新しいことにチャレンジするときなどは特にプラスに働いているように感じています。世代交代は個人の能力がどうこうではなく社会や環境、従業員を含めた人が時代と共に変化する中で、企業や組織を守り成長させるための手段として求められているように思います。だからこそ社内外を見渡す視点とタイミングが重要ではないでしょうか。

　話は変わりますが、私は製造業に長く勤めていて、その間会社が斡旋するイベントや福利厚生施設を家族と共に利用していました。しかし先日東京で開催されたイベントでは息子がチケットを手配してくれました。彼は数年前から私がいた業界で働いてます。そして来年には会社の保養所への家族旅行を計画してくれるそうです。ささやかですがこれもひとつの世代交代であり、息子の成長を嬉しく思いました。

　中小企業向けのビジネスコンサルティングをしています。ビジネス上の課題は多岐にわたり、また企業ごとに事情や環境、時には人間関係、歴史や企業文化が複雑に絡み合っています。また大企業と比べて経営上の体力が乏しいこともあり課題解決のプロセスでの失敗はダメージが大きいように感じます。

　ビジネスコンサルティングの他にキャリアコンサルティングを中心とした対人支援もしています。こちらはさらに相談者の背景が複雑で隠れているものもあれば、見つけきれないものもあります。そしてプロセスでのダメージはあってはならず細心の注意を必要とします。

　大企業においては「こうあるべき」「こうなるはず」との主張が強いような気がします。私自身も大企業に長く勤めていましたのでその傾向がありました。課題に対して調査・分析し、対策立案・検証、実装・効果確認、標準化と教科書に出てくるようなプロセスを踏み、原理原則に基づいた活動を展開します。またその道のりも最短最速を選ぶよう染み付いていました。社内外の理解を得るためにも必要だったのかも知れません。

　しかし中小企業や個人に対してはそうはいきません。一般的な解決策や原理原則だけを振りかざしてもそれらがピタッとはまることはまずありません。支援どころか誰もハッピーになりません。それくらい複雑で難解で特異性を感じています。そこで自分自身に問いかけるようにしています。

　『とはいえ』

　答えはこれだろう、自信はある。『とはいえ』これは本当にこの企業、この人に当てはまるのか？今なのか？理解されるのか？実行できるのか？という感じです。私にとって寄り添うときのキーワードのような言葉です。コンサルティングとは『とはいえ』からが本当の仕事のように思います。

　

　以前勤めていた会社の方をお見舞いしました。おひとりは先輩にあたり、定年を機に取引先だった会社に招かれ、７０歳を過ぎた現在も役員を務めながら現場で指導されています。ある症状で検査を受けたところ偶然にも膵臓がんが見つかりました。幸いステージ１でしたが手術に向けての準備を進めるうちに肝臓への転移が見つかっため手術は中止して抗がん剤治療を始められました。私なら絶望しそうな急展開の出来事にもかかわらず仕事への情熱は消えず、抗がん剤治療の金曜日を除いて変わらず働いておられます。

　もうひとりは私と同じ５０代の元同僚です。彼は奥さんががんになったのを機に人間ドックを受診し、最終的に前立腺がんと診断されました。無事に手術を終えて退院し、復帰の過程にあります。もともと責任感が強く、部門長でもあることから仕事を休むことには相当の負い目を感じているようです。予後の良し悪しを気にしている様子をみると切なくなります。一日も早く良くなることを祈るばかりです。

　もちろんお二人にはそれぞれ別々にお会いしましたが共通の思いを持っていました。それはいくつかの『感謝』です。医療スタッフへの感謝、家族をはじめ周りの人々への感謝、そしてこれまで働けてきたことへの感謝です。そこから、せっかくいただいた命を家族や会社への恩返しに使いたいという思いが溢れています。旧知の間柄ではありますがとても感動しました。また感動と同時に、今回のような病に見舞われ改めて深い感謝の念を持った彼らにしかできない仕事があるのではないかとも思いました。とてつもないモチベーションだと思います。

　私はビジネスコンサルタントでもありキャリアコンサルタントでもあります。身近にあった今回の出来事を大切にして、病と対峙しながら暮らす人々にもしっかりと寄り添い、それぞれの思いがイキイキとして全うできるよう励ましていきたいと思います。また私自身も健康に留意し『今を生きる』思いを新たにしました。

　先回の記事でテレワークに否定的な意見について書きました。今回はその中で「若い人たちが仕事を覚えにくくなった」「技術や知識の伝承が難しい」について書きたいと思います。これらについては従来からの課題であり、テレワーク普及によってより明らかになってしまったのではないでしょうか。

　まずＩＴの進化によりビジネスのスピードが速くなり、扱う情報量も格段に増えました。また人の流動性も上がったため多様なキャリア、言語、地域で指導、育成しなければなりません。教える側の人の確保も考えると、師匠から弟子へといった手法や価値観ではとても追いつかなくなりました。

　ひとつの解決法はスキルやノウハウを言語化や数値化してデータにすることだと思います。私が近しい製造業では伝承すべきものの多くは勘やコツ、古くからの習慣から生まれていて、言語化には案外手こずります。しかし言語や数値で表現しないとスピードを得られないばかりか、伝わらないという実感があります。私の教え方が悪い可能性は十分ありますが、教わる側の習得プロセスがそれを求めているように感じます。

　「ひとつの」と書きながら矛盾するようですが、伝承すべきもの自体を見直す必要があるようにも思います。ノウハウとして一子相伝のように守ってきたものもインターネット上で似たようなものが見つかったり、それより優秀な情報にたどり着いたりすることがよくあります。秘伝のタレのレシピがクックパッドで見つかるようなものです。もちろん情報の真偽は自己責任が求められますが、使わない手はありません。やりたいことさえはっきりしていればゼロから始めてもあるレベルには到達できるのではないでしょうか。自分なりに必要な情報の検索方法や真偽の検証方法を工夫することが肝要です。

　私は研修の講師を請け負うことがありますが、初めに普段活用しているＳＮＳや検索サイトを受講者に聞くようにしています。そして気になることがあれば研修中でも検索、確認してよいと伝えます。研修内容の定着は確実に強くなるからです。また私自身も受講者の傾向を知れ、研修内容の改善の機会にもなり有益です。

　テレワークはさておき、これを機に仕事の仕方、覚え方、伝え方を見直すことが求められているように思います。いずれ研修や学習というものは各科目ではなく『勉強学』とか『情報収集・活用学』といったものに収束し、そこに企業の価値観や哲学がアレンジされるようになるかもしれません。

　新型コロナ感染症が「５類」に移行した５月以降、テレワーク率は低下し２５％を切るレベルまでになったとのニュースを見ました。「オフィス回帰」という言葉も目立ち、「オフィス勤務こそが本来の働く姿だ！」と脅迫めいた押しつけもあるようです。

　私の周りではテレワークという働き方を肯定する声がやや多いように感じます。否定的な主な声は「働かない人がさらに働かないようになった」「若い人たちが仕事を覚えにくくなった」「技術や知識の伝承が難しい」などがあります。いずれにせよ課題が話し合われるのは良いことですし、案外テレワークに限らず会社や組織が持つ根本的な課題のように感じます。

　今回は「働かない人が～」について私の経験から考えたいと思います。マネージャーの立場からすればチームがハイパフォーマーばかりだとありがたいのですが現実はそのようなチーム構成になることはありません。そうであるならパフォーマンスの高低がはっきりしている方が助かります。業績評価のメリハリもしっかり付けられますし、全体のアウトプットの見積もりも精度が上がり、リソースマネジメントもやりやすくなるからです。

　ここでの潜在的な課題は「働かない」というよりも「そもそもアウトプットの設定が不十分／不明確」というケースが多いのではないでしょうか。「働かない人が～」と嘆くマネージャーの話を聞いていると「なんとなくこんなことやってほしい」にもかかわらず「何してるか見えないし、言い訳ばかりで何もしてない」と言ってるようにも聞こえます。振り返れば私もそんなようでもありました。

　本来テレワークになればなるほどアウトプットはより言語化され明確になっていきます。もしアウトプットの設定が不十分であったなら、この機会によく話し合ってはいかがでしょうか。さらに発展して「何がしたいか」「何ができるか」「この会社でどうありたいか」などキャリア形成との繋がりを持って考えてみると良いかもしれません。